El control de la calidad (CC) es un cambio industrial. El control total de la Calidad (CTC) mejora la salud de la empresa. La CC es importante al ´progresar la industria y eleva la civilización.
Ishikawa a se graduó de química aplicada de la Universidad e Tokio. Dedicándose los siguientes 8 años a Armada y a la industria lo que lo preparo para la CC.
Haciendo experimentos tuvo problemas con la dispersión por lo cual fue a la Unión de científicos e Ingenieros japoneses por su material y término uniéndose a la investigación de CC Los pasos que lo guiaron fueron:
1. Los ingenieros que experimentan deben conocer datos estadísticos
2. Por la necesidad de amplia exportaciones en Japón obteniendo calidad a bajo costo
3. La sociedad japonesa comportan de manera irracional por lo que con la CC se revoluciona el concepto de gerencia
II COFERENCIA ANUA DEL CONTROL DE CALIDAD
En Noviembre de cada año se otorga el premio Deming y después se realizaba una conferencia para escuchar informes de la industria evolucionando a convertirse en La conferencia Anual de CC para gerentes y Estado Mayor. Abordando diferentes temas de CC
III MES DE LA CALIDAD Y LA MARCA C (BANDERA C)
Para celebrar el decimo aniversario de la revista Control de la Calidad Estadístico se inicio el movimiento llamado “el mes de la calidad”.
Mediante un concurso de la Universidad de las Bellas artes se obtuvo la Marca actual
El movimiento del mes de la Calidad hace que las empresas participen en el mes de Noviembre e izan esta bandera
IV DOS PUBLICACIONES SQC Y FQC
En 1950 la Unión científica de Ingenieros publico la revista Statisitica Quality Control o SQC promoviendo que las empresas y trabajadores unieran esfuerzos
En 1962 se publico otra revista llamada Quality Control for the Foreman FQC motivando a obreros a leer procurando el desarrollo mutuo
Ambas revistas son claves para el éxito de la CC y CTC
V ACTIVIDADES DE LOS CIRCULOS DE CC
Los inicialmente llamados talleres de estudio de CC y ahora círculos de CC son solo una de las razones del éxito.
Las actividades del circulo CC según Ishikawa son acordes con la naturaleza humana, y serán aplicadas en cualquier parte del mundo, pues el hombre es hombre y hay un vinculo común de humanidad
VI LOS PREMIOS DEMING
En 1950 el Dr. W Edward Deming dio conferencias sobre el control de la Calidad y las regalías del libro basado en estas se utilizaron para establecer el premio Deming. Siendo este dividido en:
· Deming para Individuo.- otorgado a individuo(s) que hayan contribuido a la difusión y desarrollo de las teorías relacionadas con el control de la calidad estadístico
· Deming para aplicación.-empresa que hay desarrollado excepcionalmente en el campo de la calidad estadística.
Las compañías se inscriben a un comité y se someten a exámenes.
VII EL CC EN DIVERSAS INDUSTRIAS
El CTC significa simplemente lo que debemos hacer y si es aplicable en todas a las industrias.
VIII. GRUPOS DE ESTUDIO SOBRE EL MUESREO
La base de CC son los datos y estos a ves carecen de confiabilidad haciendo los análisis adecuados.
Por eso Ishikawa funda el Grupo de Estudio Sobre el Muestre en la Industria minera el cual se subdivido en grupos.
Sobre esa base se establece las Normas Industriales Japonesas (NIJ) siendo estas la base para las ISO.
El CC suele llamarse “gerencia por hechos y datos” ya que se debe de abordar de manera científica.
IX MI VINCULACION CON LAS NIJ Y LAS ISO
Vinculado en tres áreas
1. Incorpore a NIJ los hallazgos del Grupo de Estudio sobre el Muestreo
2. Coopere con NIJ con el control de calidad
3. En 1956 se funda el Comete para Racionalización de las Normas dentro de la Asociación Japonesa de normas ante la insuficiencia de la NIJ. Ya que el control de la calidad debía ponerse metas superiores.
Japón es miembro de la ISO desde 1952. Ya Japón llegó a convertirse en secretaria de estos comités y cumplió las tareas que se le encomendaron
En 1969 Ishikawa se afilo y ha sido presidente de la ISO desde 1977 y ahora coopera internacionalmente en el campo de la normalización.
X.- CONTACTOS CON PERSONAS DEL EXTERIOR
Inicio con Deming en 1950, Duran en 1954 y salió a los EUA en 1958.
Viaja para 1. Observar puntos fuertes de las industrias extranjeras y así adaptarlos y 2 para dar a conocer los puntos fuertes en Japón en materia de CC.
Ha dictado ya muchas conferencias hablándole al público norteamericano las ventajas del CC japonés. Así el mundo reconoce las ventajas del círculo de CC y CTC en Japón. Viajando después a muchas partes del mundo.
En 1969 se realizo la 1ra Conferencia Internacional sobre control de la Calidad en Tokio y se fundó la Academia Internacional de la Calidad AIC, reuniéndose cada 3 años e Japón EUA y Europa
Cap. 2
Demasiado énfasis en el control de calidad estadístico.
En los 50” se puso de moda en las fábricas japonesas el control de calidad moderno, aun que creo varios problemas:
*Los empleados experimentados no podían emplear los métodos estadísticos. Sostenían que esos métodos eran inútiles.
* Para manejar una planta la empresa tenía que fijar normas en cuanto a niveles de tecnología, trabajo e inspección.
* Requería datos pero estos eran muy escasos.
* Aunque hubiera datos estos eran poco útiles.
* Los empleados destruían los dispositivos de medición y registradoras automáticas de datos.
Esta experiencia dejó lo siguiente:
1. Las personas temían el control de calidad o lo rechazaban como algo demasiado difícil.
2. Se creaban reglas pero eran poco aplicadas.
3. Muchos pensaban que el control de calidad era caro.
Necesidad de la participación social.
Para aplicar desde el comienzo la garantía de calidad es preciso que todas las divisiones de la empresa y todos sus empleados participen en el control de calidad; así como se le debe de dar importancia al departamento de mercadeo debido a que es por el cual se escuchan las opiniones de los consumidores. Estas opiniones se deben de tomar en cuenta desde el principio para que se respondan las verdaderas necesidades del consumidor.
Nacimiento del círculo de control de calidad.
En la fabricación de productos de alta calidad no hay que olvidar el papel de los trabajadores. Los trabajadores son los que producen, y si ellos y sus supervisores no lo hacen bien, el control de calidad no podrá progresar.
La educación de los trabajadores en materia de control de calidad es sumamente importante, pero no era fácil empezar a educarlos.
Se resolvió el problema utilizando los medios de comunicación masiva:
- 1956 Curso por correspondencia.
- 1957 difusión de los programas por medio de radiodifusoras.
- 1960 UCIJ publica una monografía titulada “a text on quality for the Foreman”.
- 1962 se publica una revista para responder necesidades.
Se puso apoyo en que los trabajadores estudiaran y trabajaran en equipo resolviendo problemas surgidos en el lugar del trabajo, y eran muy aconsejadas las actividades grupales. Por lo que se hizo hincapié en lo siguiente:
1. El voluntarismo.
2. Autodesarrollo.
3. Desarrollo mutuo.
4. Participación total.
La ruta más lenta en la que lleva al éxito.
LA EXPERIENCIA JAPONESA VS. LA ExPERIENCIA OCCIDENTAL.
Hay gran diferencia entra el control de calidad de Japón y el de Estados Unidos y Europa Occidental. Esto es por las características socioculturales.
Profesionalismo.
En E. U. y Europa se hace mucho hincapié en el profesionalismo y la especialización. Cuando surgen dudas acerca del control de calidad se limitan a consignar estos asuntos a los especialistas en esta área.
En los países occidentales cuando un especialista en CC se vincula a una empresa pasa directamente a la división de control de calidad.
En Japón no se le da mucha importancia al profesionalismo. Cuando un ingeniero llega a una empresa, empieza a rotar entre distintas divisiones, como el diseño, manufactura y control de calidad. La gente tiene capacidades muy grandes y el profesionalismo no suele reconocerlas.
El Japón es una sociedad vertical.
En Japón, si una división de mercadeo desea emprender sus propias actividades de control de calidad, la manera de hacerlo no consiste en mandarle especialistas. Las actividades solamente tendrán éxito si el jefe de la división está dispuesto a estudiar el control de calidad y ponerlo en práctica.
Los sindicatos Laborales.
En E.U y Europa los sindicatos laborales tienen una organización funcional, lo cual ya se considera arcaico.
En Japón, la mayoría de los sindicatos abarcan toda la empresa. En las industrias japonesas los trabajadores hábiles reciben capacitación lo cual crea empleados multifuncionales.
El sistema de pagos.
En E.U. y Europa se lleva un sistema que paga más a quienes son más eficientes, sin tener en cuenta la edad.
El dinero hace que la gente trabaje. La alegría, el deseo y el placer tienen diferentes dimensiones, y si queremos cambiar las actitudes de las personas debemos tomar en cuenta estos sentimientos básicos.
a) Los deseos monetarios y la felicidad que los acompaña satisfacen las siguientes necesidades básicas:
- Condiciones mínimas para sobrevivir.
- Búsqueda de riqueza.
- Satisfacción material.
Estas son condiciones básicas para la vida en la sociedad, pero no satisfacen del todo, como lo siguiente:
b) Satisfacción de un trabajo bien hecho.
· El gozo de completar un proyecto o alcanzar una meta.
· Gozo de escalar una montaña simplemente porque está allí.
c) La felicidad que viene de cooperar con otros y recibir un reconocimiento.
d) El gozo de la superación personal.
· Emplear las propias capacidades al máximo y crecer como personas.
· Tener confianza y realizarse a sí mismo.
· Utilizar la mente, trabajar por voluntad propia y contribuir a la sociedad.
El papel del gobierno: control no, estímulo sí.
Los burócratas del mundo entero viven enamorados del control.
El gobierno debe brindar estímulo al sector privado pero nunca controlarlo, “Liberalización del comercio mediante el control de calidad”.
Las compañías entraron en una fase de control total de calidad con participación de todos. Competían libre y ardorosamente entre ellas.
Las nuevas categorías aceptadas para describir las actividades económicas son: libre y controlada.
CARACTERISTICAS DEL CONTROL DE CALIDAD JAPONES
En diciembre de 1967 el séptimo simposio sobre control de calidad determinó que las seis características siguientes eran las que distinguían el control de calidad japonés en comparación con el occidental.
1. Control de calidad en toda la empresa.
2. Educación y capacitación en el control de calidad.
3. Actividades de círculos.
4. Auditoria de CC.
5. Utilización de métodos estadísticos.
6. Actividades de promoción del control de la calidad a escala nacional.
Educación y capacitación en control de calidad.
“El control de calidad empieza con educación y termina con educación”
· Educación en CC para cada nivel.
· Educación a largo plazo.
· Educación y capacitación dentro de la empresa.
· Educación continúa indefinidamente.
· Educación formal.
CAP 3
LA ESENCIA DEL CONTROL DE CALIDAD
¿QUÉ ES EL CONTROL DE CALIDAD?
“Practicar el control de calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor”.
Es necesario que todos en la empresa participen para alcanzar la meta, considerando los siguientes puntos:
· Hacemos control de calidad con el fin de producir artículos que satisfagan las necesidades del cliente.
· Hacer hincapié en la orientación del consumidor.
· Interpretación adecuada a “calidad”.
· Un precio considerable, si es excesivo no satisfará al cliente.
Hacer control de calidad significa:
1. Emplear el control de calidad como base.
2. Hacer el control integral de costos, precios y utilidades.
3. Controlar la cantidad (volumen de producción, de ventas y de existencias) así como las fechas de entrega.
LA CALIDAD
Las normas para productos y los datos analíticos y afines son muy importantes en el control de calidad. La primera regla general es mirar todo dato con escepticismo.
Para tener calidad es necesario:
Determinar las características de calidad reales para un producto dado y luego resolver los problemas de cómo medir tales características y como fijar las normas de calidad para el producto. Una vez que sean discernibles, se escogerán características de calidad sustitutas que probablemente tengan alguna relación con las reales. Luego viene la tarea de establecer la relación entre las características de calidad reales y sustitutas mediante estadísticas y análisis de calidad.
Las funciones o capacidades de un producto se encuentran normalmente entre sus características reales.
¿CÓMO SE EXPRESA LA CALIDAD?
1. DETERMINAR LA UNIDAD DE GARANTIA: hay productos que se pueden clasificar por unidades (bombillas, radios, etc.) y los que no (hilo, papel, petróleo), en este caso es necesario establecer unidades de garantía por ejemplo un saco (que equivale a 37.5 Kg de producto).
2. DETERMINAR EL MÉTODO DE MEDICIÓN: algunas características se pueden medir con procedimientos físicos o químicos y en precepciones sensoriales humanas.
3. DETERMINAR LA IMPORTANCIA RELATIVA DE LAS CARACTERISTICAS DE CALIDAD: generalmente se citan los defectos y las fallas llamados calidad retrógrada. En cambio la buena aceleración y la facilidad de conducción son características que pueden convertirse en argumentos de venta y se denomina calidad progresista.
4. LLEGAR A UN CONSENSO SOBRE DEFECTOS Y FALLAS: la mejor solución para este tipo de problemas es que los fabricantes y consumidores hagan consultas amplias y fijen los límites permisibles para referencia futura.
5. REVELAR LOS DEFECTOS LATENTES: los defectos reales pueden ser 10 o 100 veces más que los descubiertos, revelarlos es una meta básica del control de calidad. Es necesario establecer una definición clara de los defectos según sea el producto, y revelar y eliminar aquellos defectos latentes.
6. OBSERVAR LA CALIDAD ESTADISTICAMENTE: debemos considera la distribución estadística de la calidad y luego aplicar un control de proceso e inspección.
7. “CALIDAD DEL DISEÑO” Y “CALIDAD DE ACEPTACIÓN”: la calidad del diseño o de objetivo implica crear un artículo con cierto nivel de calidad. En cuanto a la de aceptación o compatible es una indicación de la medida en que los productos reales se ciñen a la calidad del diseño.
CONTROL DE LAS NORMAS DE CALIDAD
El Dr. Deming habló de un ciclo de diseño, producción, ventas e investigación de mercados, seguido de otro ciclo que empieza con el rediseño basado en la experiencia del ciclo anterior. De este modo el rediseño de la calidad ocurre continuamente a la vez que mejora.
Las normas son fijas por naturaleza en el sentido de que buscan normalización y uniformidad. Aunque ninguna es perfecta todas tienen defectos inherentes.
COMO CONSIDERAR EL CONTROL
La palabra “control” tiene distintos significados según cada individuo y país, pero tienen un común denominador, indican que es preciso fijar una meta u objetivo y encontrar la manera de alcanzarlo eficientemente.
PROBLEMAS DE CONTROL EN EL PASADO
“No produzcan artículos defectuosos”, “reduzcan el costo” y “sean eficientes”, eran algunas de las órdenes impartidas por los altos ejecutivos en tiempos pasados, cuando era lo único que hacían, dar órdenes. Hubo muchos problemas cuando empezó el control de la calidad en Japón:
· Muchas teorías abstractas y no prácticas del control.
· No había participación plena.
· Los participantes no conocían las técnicas de análisis y control basadas en métodos estadísticos.
· No se ofrecía educación en control y calidad.
· Había pocos especialistas.
· Prevalecía el seccional ismo.
CÓMO PROCEDER CON EL CONTROL
Los seis pasos son los siguientes:
1. DETERMINAR METAS Y OBJETIVOS: estos pueden determinarse por medio de políticas. Determinada una política las metas se hacen evidentes por sí mismas. Las metas deben fijarse en base a los problemas que la empresa desea resolver, las cuales se dividirán en prioritarias y rutinarias.
2. DETERMINAR MÉTODOS PARA ALCANZAR LAS METAS: si se fijan metas y objetivos pero no se acompañan de métodos para alcanzarlos, el CC solo será un ejercicio mental. La determinación de un método equivale a normalización. Cuando la gente se dedica a analizar los procesos y a revisar las normas, la tecnología progresa y se acumula en la industria.
3. DAR EDUCACIÓN Y CAPACITACIÓN: los superiores tienen la obligación de educar a sus subalternos, sin limitarse a reuniones formales, sino más bien de manera personal, en el trabajo práctico.
4. REALIZAR EL TRABAJO: si todo se hace de acuerdo con el proceso explicado antes, la realización no debe ofrecer ningún problema. No olvidando que las circunstancias cambian por lo cual tendríamos que modificar y adaptar el proceso.
5. VERIFICAR LOS EFECTOS DE LA REALIZACIÓN: el objeto de verificar es descubrir excepciones mediante:
a) Verificar las causas: si todos los factores causales están bajo control.
b) Verificar por medio de los efectos: si los efectos son inadecuados algo está mal en el proceso.
6. TOMAR LA ACCION APROPIADA:
a) No enojarse con los subalternos cuando se equivocan.
b) Cuando el control se lleva acabo cabalmente el “no se “desaparece.
c) Verificar el efecto de las acciones tomadas y luego verificarlo para ver si hemos impedido la repetición de errores.
d) Poner en práctica la prevención de repeticiones.
OBSTACULOS AL CONTROL Y A LAS MEJORAS
· Los que evaden responsabilidades.
· Personas que piensan que todo marcha bien y que no hay ningún problema.
· Personas egocéntricas con su empresa.
· Personan que piensas que la manera más fácil de hacer las cosas es la que conocen.
· Personas imbuidas de seccionalismo.
· Personas que no tienen oídos para la opinión de otros.
· Personas que anhelan destacarse, pensando en sí mismas.
· El desanimo, los celos, y la envidia.
· Quienes no ven más allá de su entorno inmediato.
· Quienes siguen viviendo en el pasado feudal.
Cap. 4
LA GARANTIA DE LA CALIDAD
Bueno en este capítulo nos habla del cómo debemos mantener siempre la calidad en nuestros productos y así también tener una inspección constante de los mismos.
Nos marca que la garantía es algo necesario para que nuestros productos sean de cierta forma convincentes para el comprador los lemas que utilizan es “calidad primero “. Hace una comparación entre gerentes de Japón y Norteamérica dice que el japonés ha trascendido ya que sus proyectos están basados en la calidad utilizando el lema “calidad primero” ya que con el tiempo van siendo beneficiados pues siempre tratan de mejorar lo que antes hayan hecho al contrario de los norteamericanos ellos siempre sus metas son a corto plazo y no les da tiempo de perfeccionar o mejorar sus productos. Existen 3 puntos clave para garantizar la calidad que son
1) la empresa debe garantizar la calidad que nos ofrece en forma real
2) la empresa debe garantizar la calidad aunque el producto sea de otro país de origen
3) los gerentes deben garantizar al máximo la meta en común
La garantía d ecali9dad es cumplir y así asegurar al cliente que el producto está cumpliendo con todos los puntos establecidos por la empresa
También habla de que hay veces que se llegan a cometer errores en los productos ya despachados así que siempre debemos estar de manera positiva con el cliente y ver si en realidad fue el error de la empresa o por fallas de uso del cliente y así poder cambiar el producto con buena calidad y rapidez por otro producto o hacer efectiva la garantía.
Garantía. La garantía siempre debe de ser clara poniendo en claro las clausulas que estipula el tiempo de garantía que tiene el producto meses años o días después de vendido el producto.
COMO EVITAR ERROERES QUE SE REPITAN
Es necesario el control y la garantía de la calidad esto es impedir que los errores se repitan y se hacen mediante tres pasos importantes que son:
a) Eliminar el síntoma
b) Eliminar la causa
c) Eliminar la causa fundamental
Bueno compañeros en este capítulo es muy repetitivo todo lo que le he escrito espero sean claras la ideas que les he mencionado de hecho son las más importantes.
Y de antemano les ofrezco a todos una disculpa por no haber enviado el trabajo a tiempo pero es que tuve unos inconvenientes mil disculpas
La calidad provoca una reacción en cadena Necesitamos:
· Comprender sus necesidades actuales y futuras.
· Satisfacer tales necesidades.
· Lograr que nos reconozcan como proveedor innovador, de alta calidad y bajo costo.
· Forjar relaciones de largo plazo con ellos.
Personal.
Para hacer esto requerimos los siguientes datos:
a) Trabajo en equipo.
b) Prevención, no corrección de defectos.
c) Capacitación como proceso continúo.
d) Motivación a participar en el mejoramiento incesante del proceso.
e) Responsabilidad y autoridad desplegadas lo más cerca posible del nivel donde se realiza el trabajo.
f) Iniciativa, innovación y toma de riesgos necesarios para el desarrollo.
g) Comunicación libre y abierta de ideas y opiniones.
En el cual los inversionistas están obligados a:
· Mejorar incesantemente la calidad y la posición competitiva.
· Ofrecer ganancias razonables a los accionistas.
Los probadores de den de:
· Integrarlos a la organización.
· Involucrarlos con el compromiso del mejoramiento incesante.
· Establecer con ellos vínculos a largo plazo.
· Sostener con ellos relaciones que se basen en la confianza.
· Exigir de ellos evidencias estadísticas de calidad.
La comunidad está comprometida a tener un compromiso de:
· Trato justo, ético y profesional con todos los integrantes de la comunidad.
· Influencia positiva sobre la comunidad.
· Cumplimiento de todas las leyes y reglamentos relacionados con el negocio.
· Difusión amplia de nuestras operaciones entre la colectividad.
El Control Total de la Calidad se logra cuando se consigue una completa revolución conceptual en toda la organización. Esta revolución se expresa en las categorías siguientes:
1. Los primero es la calidad; no las utilidades a corto plazo.
2. La orientación es hacia el consumidor; no hacia el productor. Pensar desde el punto de vista de los demás.
3. El siguiente paso en el proceso es su cliente: hay que derribar las barreras del seccional ismo.
4. Utilización de datos y números en las presentaciones: empleo de métodos estadísticos.
5. Respeto a la humanidad como filosofía administrativa: administración totalmente participante.
6. Administración interfuncional; trabajo en equipo entre los diferentes departamentos o funciones.
- El círculo de calidad es un grupo pequeño que desarrolla actividades de control de calidad voluntariamente, dentro de un mismo lugar de trabajo.
- Los círculos de calidad constituyen una manera de involucrar al personal de la organización en el Control de Total de la Calidad.
- El control de calidad requiere de la utilización de métodos estadísticos.
Estos son de tres categorías: elemental, intermedia y avanzada.
Cap. 5
El control total de calidad
¿Qué es el control total de calidad?
Se puede hablar de distintas interpretaciones pero en términos amplios significa el control de la administración en cada uno de los estratos de la organización.
El concepto de control de calidad fue originado por el Dr. Armand V. Feigenbaum quien fungió como gerente de control de calidad y de operaciones fabriles en general electric en Nueva York.
Según Feigenbaum el control total de calidad se define como un sistema eficaz que integra esfuerzos en materia de la calidad por diversos grupos en una organización.
El control total de la calidad exige la participación de todas las divisiones de la organización pero siempre con una gerencia especializada en control de calidad. Esta es la modalidad que se manejo en occidente, mientras que en la modalidad japonesa se fomenta la participación de todos sin que necesariamente sean especialistas en control de calidad.
El control de calidad con participación de todas las divisiones.
Esto prácticamente nos dice que todas las personas en cada división de la organización deberán estudiar, practicar, y participar en el control de la calidad.
El control de calidad con participación de todos los empleados.
Aquí nos dice que también participaran de forma activa en el control de la calidad todos los subcontratistas y compañías filiales de la organización.
Control de calidad integrado.
Aquí se busca el control tanto de calidad como de costos, control de volúmenes, producción, y fechas de entrega ya que si alguna de estos puntos no se tomara en cuenta no se podría hacer diseño ni planificación de la calidad y una correcta proyección de la empresa.
De forma concreta el control de calidad se creara a partir de:
· Garantía de la calidad
· Calidad de controles (aquí se incluyen a vendedores, trabajo de oficina, actividades de venta y subcontratistas.
· Planeación, acción, verificación, y activación en todas las fases del trabajo.
Ventajas de control total de la calidad
· Creación de empresas a prueba de recesiones
· Aseguramiento de utilidades sin poner en riesgo la calidad.
· Dar calidad confiable.
· Participación de los empleados, por medio de la suma de esfuerzos.
· Empresas con crecimiento sostenido y preparadas para cambios en el medio comercial
¿Qué es la gerencia?
Se deben considerar en primera instancia a las personas que laboran y su satisfacción como parte de la empresa, y por otro lado los consumidores deben sentirse satisfechos con la utilización de los productos de la empresa.
Después como segundo punto la gerencia nos dice que la calidad se deberá de cuidar constantemente ya que a partir de la manufactura de productos defectuosos se perjudicara al consumidor, se impactara en la sociedad y se reducirán las ventas.
En tercer lugar dentro de la gerencia a final de cuentas todo se va a relacionar con el dinero y de esta forma se dice que se creara un producto de calidad justa a un precio justo, ya que si alguno de estas dos fuera muy elevado o muy bajo nadie lo comprara.
Para obtener utilidades sin afectar al consumidor se deberá implantar un buen control de calidad teniendo de forma concreta lo siguiente:
Con una taza baja de defectos se disminuirá el desperdicio de materiales y tiempo, con lo que se aumentara la productividad.
Ahora bien relacionando con el párrafo anterior la compañía creara productos en las cantidades solicitadas por los consumidores y se entregaran dentro del plazo establecido.
CAP 6
EL CTC ES UNA REVOLUCIÓN CONCEPTUAL EN LA GERENCIA.
La manera en la que las compañías se pueden transformar a sí mismas después de aplicar el CC comprende seis pasos:
1. Primero la calidad: y posteriormente aumentarán paulatinamente las ganancias, a pesar de que los costos aumenten temporalmente; pero la compensación se encontrará en la capacidad que adquiere la empresa para satisfacer las exigencias de los clientes y enfrentar con éxito la competencia. De otra forma, si se buscan utilidades a corto plazo se perderá competitividad.
2. Orientación hacia el consumidor: las empresas deben generar productos que los consumidores deseen y compren gustosos; es decir la orientación debe ser hacia el consumidor y no hacia el producto o gustos personales de los productores.
3. El proceso siguiente es su cliente: es importante siempre pensar el objetivo final, “el consumidor” y evitar los seccionalismos dentro de la empresa. Por lo tanto, el 30% de la labor de un funcionario gerencial deberá ser la planeación y el 70% los servicios. El control de la calidad en toda empresa no podrá ser completo sin una total aceptación de este enfoque por parte de todos los empleados.
4. Presentación con hechos y datos, empleo de métodos estadísticos: los métodos estadísticos se requieren para analizar los hechos, lo cual permite hacer cálculos, formar juicios y luego tomar las medidas del caso. Este proceso implica:
a. Hechos: examinar los hechos y EVITAR las ideas preconcebidas y jugar con las cifras a conveniencia personal.
b. Conversión de los hechos en datos: siempre será necesario convertir los hechos en datos y analizarlos cuidadosamente para evitar cifras falsas, equivocadas o la imposibilidad de obtener cifras
c. Utilización de datos y métodos estadísticos: primero se deberá realizar un análisis de proceso y de calidad durante largo tiempo y sin bombo.
5. Respeto a la humanidad como filosofía gerencial: cuando la gerencia decide implantar el control de calidad tiene que normalizar los procesos y procedimientos y luego delegar autoridad a sus subalternos. La industria pertenece a la sociedad, por lo que los trabajadores deben sentirse cómodos y contentos para poder aprovechar y potencializar las facultades de las personas. La humanidad implica autonomía y espontaneidad, y se debe buscar una “democracia industrial”.
6. Gerencia interfuncional, comités funcionales: la industria debería ser una sociedad vertical donde el seccionalismo no entorpezca el desarrollo de las relaciones horizontales. La gerencia interfuncional desde el punto de vista de las metas de la empresa se refiere a: la garantía de calidad, control de costos, control de volumen o cantidad y control del personal. Para establecer estas tareas de una mejor manera será necesario formar comités interfuncional para estudiar las situaciones que posiblemente se presenten. Estos comités deberán ser organismos con reuniones permanentes, incluir NO sólo a especialistas en el tema, no representar únicamente los intereses seccionales; sino garantizar la calidad y control de las cantidades, inspeccionar atravesando las divisiones y crear conciencia de la meta primera: el consumidor.
CAP 7
(LIBRO ISHIKAWA)
QUE HACER Y QUE NO HACER EN LA GERENCIA ALTA Y MEDIA
Casi siempre los altos gerentes no entienden de bien que es el control total de calidad, ya que su interés se centra en las utilidades, ventas, inversiones en plantas y equipos, manipulaciones financieras y tratos políticos. Y piensan que la calidad solo incumbe a quienes se dedican a la fabricación.
Por lo que algunos motivos para no darle importancia al control de calidad en la alta gerencia son que no la necesitan ya que su producto se vende bien; Tienen gente especializada en eso (por lo que ellos no conocen la verdad acerca de su propia calidad); Suponer erróneamente que educando al personal se arregla todo cuanto se refiere al control total de calidad (y menos si no se les da la oportunidad los empleados de poner en práctica lo aprendido); Creer que mientras más tiempo tenga implantado en su empresa un programa de calidad mejor (pero la calidad cambia constantemente por que lo que era satisfactorio hace un año puede volverse malo al año siguiente ya que hay una corriente continua de empleados nuevos que reemplazan a los que se van retirando y la empresa ya no tiene el mismo personal que tuvo hace algunos años); Se ordena rebajar costos olvidando la calidad; O el hecho de ser lideres en un mercado en especifico sin tomar en cuenta la globalización de la industria de su producto; Por lo que la incomprensión ha produce actitudes de que el control de calidad es muy difícil, que el control de calidad es estadística, significa hacer inspecciones más estrictas, etc.
El gerente debe de estudiar el control de calidad y el control total de calidad antes que cualquier otra persona de la compañía ya que debe definir las posiciones que adoptara la empresa en lo relativo al control total de calidad así como fijar políticas para la introducción y promoción del CTC. Esas políticas deben diseminarse por toda la organización y deben ser ejecutadas desde la alta gerencia hasta los trabajadores en línea.
· Reunir información relativa a la calidad y al CC y especificar las prioridades en esta materia en términos concretos.
· Trazar planes a largo plazo para el desarrollo de nuevos productos.
· Asumir el liderazgo en calidad y CC; mantenerse siempre en la vanguardia en su promoción.
· El CC no se debe implantar con el propósito de ganar premios, pues al proceder con semejante criterio lo más probable es que se conceda demasiada importancia a la forma, y esto solo perjudica a la empresa.
· Impartir educación adecuada en combinación con planes a largo plazo como son planes de colocación de personal y planes de organización.
Se ha dicho que el CC “comienza y termina con educación”, la cual se impartirá en seminarios formales entre 1.5 y 2 seminarios por persona pero vale la pena ya que la inversión en educación es rentable y se recupera a razón de 100 a 1000 veces a medida que llegan los resultados. La educación por medios de seminarios formales ha de ser apenas la tercera o cuarta parte de la educación total; el resto se debe realizar en el trabajo cotidiano, donde el superior enseña a sus subalternos. Enseñe a sus subalternos su política básica, si es necesario deles algunos consejos, pero fuera de eso sencillamente delégueles la autoridad para que ellos hagan su oficio.
Se debe establecer su propio sistema de gerencia interfuncional se ve estorbada por la existencia de un seccionalismo fuerte. Uno de los puntos en que se hace hincapié en el CTC es el de la comunicación horizontal entre las divisiones ya que la falta de administración integrada, ha sido una debilidad en la industria japonesa. Para lograrlo se debe aplicar la gerencia interfuncional, la cual se debe fomentar en las áreas de personal, garantía de calidad, utilidades (costos) y cantidades (fechas de entrega).
Inculcar la idea de que el proceso siguiente es su cliente, lo que da garantía a cada uno de los procesos sucesivos, cada proceso anterior tiene que aprender a servir al que le sigue, debe garantizar tanto la calidad del producto como la calidad del trabajo.
La alta gerencia tiene que tomar la iniciativa para dar un gran paso adelante; la época de la cautela excesiva ya paso. El que no pueda entrar a la nueva era con la mayor rapidez no puede ser alto gerente. Los altos gerentes tiene que establecer metas y parámetros muy precisos acerca de cuestiones como los grupos de consumidores, a quienes la empresa desee servir, que capacidades se desea asignar al producto, a que costo de producción, a que volumen de ventas y con qué utilidades
Algunos gerentes se entusiasman frente al CC, mientras otros lo rechazan sin haberlo ensayado. Hay gerentes que pueden ser buenos especialistas pero que no saben manejar subalternos, por lo que la calidad de la gerencia media varia, afectada por la historia y el sistema de cada empresa, no menos que por las personalidades individuales.
El trabajo del gerente medio dentro de la empresa se parece a la de un policía de tránsito situado en un cruce de 2 vías que corren vertical y horizontalmente. Tiene que pasar información a los que están arriba, a los que están abajo y a los que están en distintas divisiones o secciones; es deber del gerente medio ver que el tráfico se mueva sin tropiezos y que el trabajo de la empresa se realice con seguridad.
Si el policía no tiene cuidado puede ocasionar un paro al pitar incesantemente o incluso un accidente. Ahora bien si el policía tiene información sobre el siguiente cruce de vías o sobre las condiciones del trafico a 1 o 2 km. De distancia podrá controlar mejor el flujo de vehículos.
La clave del éxito está en mirar al futuro. El presidente tiene que mirar adelante a 10 años, el director a 5 años, el gerente de división 3 años y el jefe de sección por lo menos 1 año.
Hay que tratar de ser una persona que no tiene que estar siempre físicamente presente en la oficina, pero que si es indispensable para la empresa. La primera parte sugiere que los subalternos se capaciten bien y conozcan las políticas y el modo de pensar del gerente. Si al mismo tiempo aprenden a trabajar juntos en armonía, el gerente no necesitara estar físicamente presente. Con esto se estimula la creación de lugares de trabajo en los cuales la confianza en los subalternos sea la regla.
La segunda parte significa sencillamente que el gerente sea la persona indispensable en las ocasiones en que ocurre algo muy importante en la empresa , por ejemplo cuando se crea un nuevo producto que representa un desafío o cuando se ingresa en un mercado difícil o cuando surgen diversas dificultades
Quien sea incapaz de manejar a sus subalternos no es tan bueno como se cree. Quien sea capaz de manejar a sus superiores, podrá considerarse como persona competente. Lo más conveniente es ganarse la confianza de los empleados y dejarles saber lo que el gerente piensa y no que el gerente aproveche su posición para vigilar y reprender a los subalternos y hacer que trabajen de mala gana. A lo que se refiere la expresión “manejar a sus superiores” se refiere a que el subalterno debe trabajar de tal forma que sus opiniones y recomendaciones sean aceptadas por su superior, así el trabajo del superior redundara en beneficio del subalterno.
Algunos no aceptaran inmediatamente las opiniones del subalterno, aunque sean correctas. Para persuadir a una persona que ocupa una posición de autoridad, es preciso tener opiniones, conocimientos y datos correctos. Pero tener todo eso no es suficiente en sí mismo; hay que contar también con el factor de confianza mutua, así como la persona que hace la recomendación también debe tener don de persuasión.
Cuando hay que tratar con superiores de recia voluntad, conviene repetir la recomendación 3 veces, pero esto no significa que se presente la misma opinión hoy y mañana y pasado mañana, ya que terminaría en pelea. Si su recomendación no es aceptada la primera vez, vuelva a estudiar su presentación a la luz de las siguientes preguntas:
· ¿Hubo alguna falla en mi manera de pensar?
· ¿Tenia yo la información adecuada?
· ¿Hubo alguna falla en la presentación?
· ¿Escogí un momento oportuno para hacer la presentación?
· ¿La presente con convicción?
· ¿Tuve en cuenta la posición de mi superior?
La segunda presentación se puede hacer después de un periodo de enfriamiento, y solo después de adoptar un método nuevo de persuasión basado en información nueva. Si después de 3 intentos el superior aun rechaza la recomendación, entonces será preciso abandonarla, ya que después de todo el es el superior.
Los gerentes de nivel medio y los que están debajo de ellos son responsables por la exactitud de los datos que se recojan relativos al lugar de trabajo. A menos que se puedan obtener hechos y cifras precisas acerca del lugar de trabajo, no puede haber control ni mejora. Pero reunir los datos es cosa muy difícil porque los individuos suministran información falsa por varias razones:
· Para quedar bien.
· Para ocultar sus errores.
· Para asegurarse de no quedar en desventaja.
· Sin saberlo e inconscientemente.
Del 60% al 70% de la responsabilidad por producir mentiras y datos falsos corresponde a los superiores. Los subalternos se inclinan a mentir debido:
a) Ordenes no razonables.
b) Superiores que sufren accesos de cólera-
c) Interferencias molestas.
d) Control dictatorial por la sede y los superiores.
e) Mentiras de los superiores.
f) Superiores que no pueden aceptar la dispersión estadística y que tampoco la entienden.
g) Falta de buenos reglamentos y normas operativas.
h) Mal sistema de evaluación del personal
i) Superiores que siempre echan la culpa a los demás
j) Superiores que dan órdenes y órdenes y nada más.
k) Malos métodos de comprobación o comprobación inadecuada.
Por lo que los gerentes intermedios y los supervisores inferiores tienen el deber de depurar estos datos para asegurar su exactitud y permitir a la compañía conocer la realidad de los hechos.
CAP 8
1. Educación de CC (control de calidad) para supervisores.
Desde el inicio de los primeros cursos de control de calidad se ha intentado fomentar esta educación en todo el país primero en ingenieros, altos gerentes y después se dieron cuenta que necesitaban que todos los trabajadores de la línea de producción debían implementar esto, así que se inicio a educar a los supervisores y así se formaron los círculos de CC, donde tenían que ser en los talleres de trabajo de forma voluntaria.
En 1963 se creó el centro de círculos de CC, para dar seguimiento y desarrollo.
2. Actividades básicas de los círculos CC.
Debido al crecimiento de los círculos de CC es necesaria una definición exacta de lo que es un círculo de CC y las actividades q estas realizan.
Un círculo de CC es un grupo pequeño de personas que actúan voluntariamente e implementan técnicas de control de calidad para el desarrollo de la empresa.
Los 10 factores básicos son:
a) Actividades de grupo.
b) Utilización de técnicas de CC.
c) Actividades íntimamente relacionadas con el lugar de trabajo.
d) Vitalidad y continuidad de las actividades de CC.
e) Originalidad y creatividad.
f) Servicio voluntario: Si los trabajadores no hacen las cosas por gusto no se llegará al éxito.
g) Autodesarrollo: Significa que los trabajadores sean autodidácticos y aprendan solos.
h) Desarrollo mutuo: Se hacen intercambios de círculos de CC, conferencias, discusiones para lograrlo.
i) Participación de todos los miembros de un círculo de CC teniendo una tarea específica asignada.
j) Continuidad: Tener las actividades de un circulo de CC no debe de ser por un tiempo y luego disolverlos, debe existir todo el tiempo y de manera continua.
3. Como iniciar las actividades de un circulo de CC.
Es necesario que la empresa tenga el programa de control total de calidad.
Los pasos para iniciar las actividades de los círculos de CC son:
a) Todos los responsables del CC en la empresa deben empezar a estudiar las actividades de CC y los círculos.
b) Se deben asistir a conferencias de círculos de CC y empresas donde se está aplicando el sistema.
c) Se escoge a la persona que se encargara de promover las actividades de CC y círculos.
d) La empresa empieza a capacitar a los dirigentes de los círculos de CC.
e) Los dirigentes comienzan a organizar los círculos de CC no mayores a 10 personas.
f) Si se crea un grupo muy grande se divide en grupos más pequeños.
g) Los dirigentes del grupo enseñan a los demás miembros lo que han aprendido.
h) El círculo escoge un tema de investigación.
4. Como llevar a la práctica las actividades del circulo de CC.
· Promover un círculo de CC a escala nacional: Cada país tiene distintas organizaciones encargadas de regular los círculos de CC, sus investigaciones, etc. Con la ayuda de estas organizaciones es como se puede promover un círculo a nivel nacional.
· Promover un círculo de CC en una empresa u oficina: Se tiene que crear una división que asuma la responsabilidad de promover las actividades de los círculos dentro de la empresa.
· ¿Qué puede hacer un círculo de CC individualmente?
Escoger un tema
Aclarar las razones por las cuales se escoge dicho tema.
Evaluar la situación actual.
Investigación de causas.
Establecer mediadas correctivas y ponerlas por obra.
Evaluar los resultados.
Estandarización, prevención de errores y prevención de su repetición.
Repaso y reflexión, consideración de los problemas restantes.
Planeación para el futuro.
5. Evaluación de las actividades de los círculos.
No debe limitarse al análisis de los resultados, deben tomarse en cuenta las actividades de los círculos de CC, la actitud de los miembros, el esfuerzo de estos y el grado de cooperación de los integrantes
El estándar de evaluación es:
Selección del tema.
20 puntos
Esfuerzo cooperativo.
20 puntos
Comprensión de las condiciones reinantes y de los métodos de análisis.
30 puntos
Resultados
10 puntos
Estandarización y prevención de repeticiones.
10 puntos
Reflexión.
10 puntos
6. Los círculos de CC y las funciones de supervisión.
Estas funciones son las que desempeñan los superiores de la empresa, algunos ejemplos de éstas son:
· Estudiar el CC junto con sus colegas.
· Apoyar las actividades de los círculos y estar preparados para dirigir estos.
· Ya que las actividades en los círculos de CC son voluntarias no debe de emitir opiniones sobre sus proyectos, simplemente confiar en ellos y en lo que están haciendo.
· Los círculos de CC son para mejorar las capacidades de los trabajadores no solamente para beneficio de la empresa.
· Mientras exista un lugar de trabajo, los círculos deberán continuar.
· Apoyar y ayudar en todo sentido a los círculos de CC.
· Los círculos de CC deben reunirse por lo menos 2 veces por mes, nunca debe posponerse una reunión porque un supervisor o gerente este muy ocupado.
· Las actividades de los círculos deben ir conjuntamente con las actividades de la empresa, no se les debe considerar una carga para la empresa.
· Los resultados no se verán reflejados inmediatamente, los resultados se verán poco a poco.
· Los supervisores deben ayudar e impulsar a los círculos de CC siempre que sea posible.
Los supervisores o gerentes no deben tener miedo a que las actividades de los círculos evolucionen tanto y sean tan buenas que sea posible que su puesto este en riesgo, en vez de eso tienen que ponerse a estudiar, dejar que los círculos resuelvan los problemas simples de la empresa y enfocarse en resolver las problemáticas mayores por ellos mismos.
7. ¿Por qué fracasó el movimiento de cero defectos en los Estados Unidos?
· No se enseñaban los métodos de ejecución de CC.
· Se aplican normas estrictas y no es posible cambiarlas para el mejor uso del equipo.
· Se utiliza mucho el método de Taylor, en donde se toma al hombre como una maquina sin tomar en cuenta su humanidad.
· No se hacía campaña para entusiasmar a los trabajadores a participar.
· Los trabajadores cargaban por toda la responsabilidad por los errores y los defectos, siendo que estos no eran responsables de todo.
· La Secretaria de Defensa decidió no contratar a empresas que no contaran con este proceso.
· No había un centro encargado de promover el movimiento en todo el país.
8. Los círculos de CC en el mundo.
Se creía que estos círculos de CC solo tendrían éxito en Japón, Corea del Sur y China debido a sus antecedentes sociales, culturales y religiosos. Después de un tiempo se fueron empleando en otros países orientales y a principios de 1970 se emplearon en América y Europa, hacía 1978 se introdujeron en México e Inglaterra.
Siguiendo los principios básicos de los círculos de CC se pueden implementar en cualquier lugar sin importar cultura, historia, sistemas políticos, etc.
Cap. 9
AUDITORIA DE CONTROL DE CALIDAD
I DEFINICION
Implantado el control de calidad lo más importante es vigilar la manera que se lleva a cabo.
La auditoria de control de calidad o auditoria de CC sirve para hacer el seguimiento del proceso de control. Realiza un diagnostico del caso y muestra como corregir las fallas que pueda tener. Diagnostico y consejo.
La auditoria de CC es diferente a la auditoria del proceso de control
Revisar la calidad es estudiar la de un producto determinado tomando muestras de tiempo en tiempo, sirve para corregir defectos y aumentar atractivo. Se utiliza circulo PHVA (planear, hacer, verificar, actuar)
La auditoria de CC se revisa como se ha emprendido el control, como le incorpora la fabrica calidad a determinado producto, como se manejan quejas de cliente, la garantía de calidad. En total es una revisión que determina si el sistema de control de calidad está funcionando bien y permite tomar medidas preventivas. Utiliza circulo PHVA al proceso de control.
La auditoria de CC se parece mucho al control de proceso y se relaciona con el juicio que se forma de la calidad de los productos que han de fabricarse en el futuro.
Se concentra en un examen del sistema mismo y la forma como está operando
II AUDITORIA DE CC POR PERSONAS DE FUERA
1. Auditoria de CC del proveedor por el comprador
2. Auditoria de CC efectuada con propósito de certificación
3. Auditoria de CC para el premio Deming de aplicación y Medalla Japonesa de Control de Calidad (Japón)
4. Auditoria de CC por un consultor
La auditoria se hace guiándose por las “Lista de verificación para el premio Deming”
1. Políticas y objetivos
2. La organización y su operación
3. Educación y difusión
4. Ensamble y difusión de información y su utilización
5. Análisis
6. Normalización
7. Control
8. Garantía de Calidad
9. Efectos
10. Planes futuros
1. AUDITORIA DE CC DEL PROVEEDOR POR EL COMPRADOR
En este se debe se cuidar que Existe un papeleo ineficaz ya que las respuestas se dan pro forma haciéndose más una inspección que una auditoria. La auditoria CC debe estudiar el proceso que ha llevado a determinado resultado
Existe el problema que los funcionarios de las diversas divisiones produzcan papeleo y este es un problema mundial
2. AUDITORIA DE CC EFECTUADA CON PROPÓSITO DE CERTIFICACIÓN
Caen la marce NIJ y la ASME
El premio Deming para la Certificación
Creado En 1950 para conmemorar contribuciones del Dr. W Edward Deming saber el control de la Calidad en Japón Siendo este dividido en:
· Deming para Individuo.- otorgado a individuo(s) que hayan contribuido a la difusión y desarrollo de las teorías relacionadas con el control de la calidad estadístico. Tiene categorías adicionales
· Deming para aplicación.-empresa que hay desarrollado excepcionalmente en el campo de la calidad estadística. Se hace un solicitud y de julio a sep. se visitan todas las empresas ganando quien obtenga más de 70 puntos. A diferencia de EUA donde un premio semejante es irrelevante por no generar utilidades en Japón es importante ya que los empresarios observaron que los trabajadores se volvieron industriosos y todos ellos trabajando se esforzaban por las mismas metas.
Medalla Japonesa de Control de Calidad
Ya que difícilmente quien ganara el premio Deming volvía a solicitarlo una segunda vez se crea este premio ganándolo quien haya obtenido el premio Deming 5 años o más.
4. AUDITORIA DE CC POR UN OCNSULTOR
En este sistema los consultores vician a las empresas y fabricas, permanecen allí varios días y hacen recomendaciones y sugerencias.
III AUDITORIA DESDE ADENTRO
1. Auditoria por el presidente el presidente de la empresa va en persona y hace recomendaciones
2. Auditoria por el jefe de unidad, este efectúa la revisión de CC en su jurisdicción
3. Auditoria por el personal de CC el director de la empresa actúa como dirigente de 4 o 5 miembros del personal de CC para la revisan. Dándoles así un sentido de responsabilidad administrativa
4. Auditoria mutua de CC distintas divisiones de la empresa intercambian sus grupos de revisión.
Al llevar a cabo una auditoria de CC se define si se examina la totalidad del esfuerzo de control o solo un aspecto limitado. Así las divisiones preparan y presentan un informe exploratorio
Luego el presidente visita con explicaciones y cifras de las mismas. La explicación debe incluir:
· ¿Qué políticas y objetivos han guiado a la unidad al realizar el control de calidad?
· ¿Qué resultados han obtenido mediante que procedimientos?
· ¿Qué clase de problemas existen todavía?
· ¿con que políticas y objetivos piensa la unidad proseguir haciendo CC en el futuro?
· ¿Qué sugerencias desea la unidad transmitir al presidente y al personal de la sede principal?
Las preguntas y respuestas se intercambian en la mañana
En la tarde se efectúan secones consistentes en visitas tales como la división de investigación, desarrollo, prototipos, compras, manufactura, control de calidad, mercadeo y oficina.
La sesión final es de sugerencias y comentarios
Recibidas estas se utilizan para evitar errores
Los resultados positivos:
1. El presidente se obliga es estudiar CC y observa la verdadera función de su fábrica.
2. Se descubre el verdadero estado de la empresa. Ya que a veces en los informes no son verídicos por temor a riñas
3. Mejora en relaciones humanas con el presidente y sus subalternos
4. Se pone a prueba a al empleados y se estimula actividad vigorosa de CC y CTC.
Cap. 10
Control de la calidad en el mercadeo: industrias de distribución y servicios
En todo caso el control de la calidad en ventas y mercadeo tienen que ver no solo con la división de mercadeo en las industrias fabricantes si no también con las organizaciones de distribución.
2. Problemas relacionados con el control total de la calidad en el mercadeo
En el Japón las empresas son altamente competitivas internacionalmente debido a su calidad y productividad. Una de las principales razones de este desequilibrio es la falta de esfuerzo.
El comercio desde el punto de vista del control total de la calidad:
1. En mercadeo siempre hay personas que solo se preocupan por las utilidades a corto plazo.
2. Sus actividades de ventas no tienen en cuenta los intereses de los consumidores ni se dirigen a tener confianza de estos.
3. Creen que la tarea de mercadeo no es otra cosa que vender los productos que han comprado o fabricado.
4. No sienten ninguna responsabilidad por la garantía de calidad
5. No se sienten responsables por el desarrollo y planeación de nuevos productos.
6. No tienen conocimiento de los productos que manejan.
7. No educan en forma adecuada a su personal de ventas. Les falta educación especialmente en CC.
8. En su proceso de control de calidad de las actividades de ventas confían únicamente en su propia experiencia.
9. Muy a menudo se suministran cifras falsas deliberadamente.
10. Con frecuencia los datos no se estratifican o categorizan si no se ocupan.
11. Se cometen además otros errores.
El mercadeo y el desarrollo de nuevos productos
La base del CC es imponer en el mercadeo, esto es, crear productos que los consumidores busquen. Hay muchas personas que opinan que la tarea de la división del mercadeo es vender los nuevos productos fabricados por las divisiones de investigación.
Actividades de mercadeo y garantía de calidad
La garantía de calidad es adelantarse a los consumidores para determinar sus necesidades desarrollar nuevos productos, hacer que los compren, “el mercadeo desempeña funciones importantes a la entrada y a la salida del control de la calidad”.
Cap. 11
Análisis de tendencias.
Este método consiste simplemente en compara los niveles actuales de los costos con los niveles anteriores. Se indica que, disponiendo de un tiempo razonable, pueden obtenerse los costos ante de tratar de llegar a conclusiones o planear programas de acción. La información recabada en ese periodo mínimo se graficara en varias formas.
Los costos relacionados con cada categoría (prevención, evaluación, falla interna, falla externa) han de ser graficados periódicamente como cantidades totales y como una parte de una o más bases de medición apropiadas para usarse en el futuro.
Análisis de pareto
Este análisis es una técnica consistente en enunciar los factores que inciden en el problema. Si se desea lograr el máximo mejoramiento, se intentara reducir los costos provenientes de las fuentes más importantes.
El análisis de pareto servirá para determinar donde se originan los dos elementos, al utilizar esta serie de técnicas, podemos identificar las fuentes de costos altos y centrar en ellas las medidas correctivas.
Ejemplo de análisis de los costos de la calidad.
Respecto a la operación: En el año anterior las ventas de la Transmotor División de PDQ Copany ascendieron aproximadamente a 25 millones de dólares. Las ventas crecieron en forma constante de 15 millones en enero a2.6 millones en diciembre. El incremento se debió a la introducción y acogida que tuvo un producto nuevo.
Durante un año, un ingeniero comenzó a trabajar en el análisis de un programa. Consiguió mejorar los sistemas y procedimientos pero desde mediados del año anterior el alto índice de rechazo del nuevo producto lo obligo a dedicar casi todo su tiempo a resolver los problemas causantes del rechazo.
En realidad se desconoce la causa del elevado índice actual de rechazo del producto nuevo, aunque los departamentos se culpan unos a otros.
Inicio del programa:
La primera decisión que ha de tomar el gerente del departamento de control de calidad es cual unidad cubrirá el estudio. En seguida, el gerente discute con el controlador el concepto y el programa propuesto y solicita su ayuda. El control se compromete a aportar los costos de los elementos.
El siguiente paso consiste en encontrar las medidas apropiadas de la actividad de la empresa con las cuales relacionar los datos. El gerente del departamento selección una base de ventas, una base de costos y una base de trabajo.
El gerente de control de la calidad solicito un desglose de la fuente de los tres grandes factores de los costos de la fallas internas: desperdicios, reelaboración e ingeniería remedial, se describió que las tres secciones habían generado 82% de los desperdicios en el año anterior.
El gerente ahora tiene suficiente información para empezar a diseñar u programa de medidas correctivas, deberá contar con la colaboración de los gerentes de producción y de ingeniería.
Se celebra una junta con los gerentes de los departamentos en ella se presenta los resultados de estudio realizado y a cada gerente se les pide sus opiniones y si los costos de los que son responsables se pueden reducir, los objetivos que formula el equipo de gerentes son los siguientes:
1) reducir los costos globales de la calidad a 6.7% de las ventas netas.
2) reducir los costos de la evaluación a 3.3% de las ventas en dos años y 3.6% en un año.
3) Disminuir los costos de las fallas internas en 1.8%
4) Mantener los costos de las fallas externas en un porcentaje n mayor de 1.1% de las ventas.
A continuación se mencionan los programas de acción con que se cumplirán los objetivos anteriores:
1) Contratar a otro ingeniero de control de la calidad para identificar las causas de los problemas de los a los costos.
2) Reasignar a actual ingeniero la misión de encontrar formas más baratas de inspeccionar y de realizar pruebas.
3) Formar equipos compuestos por representantes de producción, ingeniería y de control de calidad en las seccione en las que se generan elevados costos de desperdicios y reelaboración.
4) Crear u equipo especial de trabajo para averiguarla causa de los excesivos costos.
5) Determinar las causas del principal problema de campo.
6) Emitir semestralmente un informe sobre los costos de la calidad en él se mostrara el desempeño frente a los objetivos.
Enfoque del equipo
Es preciso planear, coordinar, programar, realizar y dar seguimiento a sus actividades. Normalmente podemos clasificar los problemas en dos categorías: los que un individuo o departamento pueden corregir con poca o nula ayuda externa y los que requieren la acción coordinada e varias funciones de la organización.
Al primer tipo pertenecen los defectos controlables por el operador, os errores de diseño y los de inspección. En el segundo tipo encontramos los problemas de desempeño del producto la causa se desconoce, los defectos ocasionados por una combinación de factores que no están bajo control del departamento.
No hace falta un sistema muy complejo a acometer y resolver los problemas del primer tipo. La mayor parte de ellos puede solucionarse en el trabajo con el supervisor, el ingeniero u otro responsable. Por desgracia este segundo tipo de problemas suele ser el más costoso y no fácil de resolver, sus causas son numerosas y desconocidas, se requiere la participación de varia fuentes para su solución.
Como trabajar con los proveedores para reducir sus costos de la calidad.
Los costos de calidad de los proveedores pueden reducirse trabajando con ellos. Otro método consiste en dar menos negocios a los transgresores, premiando al buen proveedor con una porción mayor del “pastel de pedidos”. Un procedimiento mucho más positivo consiste en servirse de los costos de calidad para identificar los mejoramientos necesarios de su calidad.
Quizá los problemas puedan resolverse con la compra de acciones de esa compañía. Quizá las especificaciones sean incorrectas o el vendedor no conoce el uso de su componente en el producto total. Una compañía deberá utilizar los cosos de la calidad en relaciones con sus proveedores. Lo más importante de todo cualquier programa relacionado con estos costos estará incompleto sin un buen programa de medidas correctivas. El simple acto de recopilar los costos de la calidad no hará más que incrementar los costos. Solo si una compañía detecta y resuelve constantemente los problemas, podrá avanzar en el mejoramiento de la calidad y la productividad a la vez que reduce los costos.
Cap. 12
UTILIZACION DE METODOS ESTADISTICOS.
I. Método estadístico elemental (siete herramientas).
a) Cuadro de Pareto.
b) Diagrama de causa y efecto.
c) Estratificación.
d) Hoja de verificación.
e) Histograma.
f) Diagrama de dispersión.
g) Gráficas y cuadros de control.
Estas son herramientas indispensables para el control de la calidad. Hasta el 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con estas herramientas.
II. Métodos estadístico intermedio.
a) Teoría del Muestreo.
b) Inspección estadística por muestreo.
c) Diversos métodos de realizar estimaciones y pruebas.
e) Métodos de utilización de pruebas sensoriales.
f) Métodos de diseñar experimentos.
III. Método estadístico avanzado (con computadora).
a) Métodos avanzados de diseño a computadora.
b) Análisis de multivariables.
c) Diversos métodos de investigación de operaciones.
PROBLEMAS RELATICOS A LA UTILIZACION DE METODOS ESTADISTICOS EN LAS INDUSTRIAS.
1) Datos falsos y datos que no concuerdan con los hechos.
Esto ocurre en las empresas altamente centralizadas y donde las personas están acostumbradas a seguir y dar órdenes, se producen datos falsos cuando las personas de alta gerencia no tienen sentido de la dispersión de datos.
2) Métodos deficientes de reunir datos.
Cuando existe un error en los datos, no se puede determinar si las metas se están cumpliendo realmente o no.
3) Transcripción errada de datos y cálculos.
4) Valores anormales.
5) Fortaleza
6) Método de aplicación equivocado.
Esto se debe a la falta de una clara compresión de las teorías estadísticas y de los modelos estructurales.
ANALISIS ESTADISTICOS.
El análisis de calidad es el que con ayuda de datos y métodos estadísticos, determina la relación entre las características de calidad real y sustituida.
El análisis de procesos es el que aclara la relación entre los factores causales y efectos tales como calidad cuando se está efectuando un control de procesos.
